Agilität ist in aller Munde und oft – obwohl nicht ganz korrekt – direkt mit Scrum verbunden. Diese aus der Softwareentwicklung stammende Form des Projektmanagements ermöglicht es dem Team, sich selbst zu organisieren. Die Scrum-Methodik zeichnet sich durch schrittweise Entwicklungsstufen mit regelmäßigen Feedbacks aus. Klar strukturierte Prozesse ohne Hierarchieebenen ermöglichen eine effektive Arbeitsweise. Durch kurze Sprints (Entwicklungszyklen) lassen sich die Ressourcen gut kalkulieren. Änderungen aufgrund von Kundenwünschen sind hier willkommen. Kurzfristige Planung gewährleistet eine hohe Flexibilität, mit der Sie schnell auf Kundenwünsche reagieren können. Feste Strukturen helfen, die gestellten Arbeitsaufgaben umzusetzen. Die Definition einer Reihe wichtiger Begriffe und weitere Erklärungen zur Scrum-Methodik finden Sie in unserem Blogbeitrag "Von der Theorie zur Praxis".
Wie unterscheidet sich Scrum eigentlich von anderen Projektmanagementmethoden?
Der wesentlichste Unterschied zu traditionellen Methoden der Projektarbeit liegt nicht in der eigentlichen Entwicklungsarbeit, sondern in der Organisation. Bei der Arbeit mit Scrum liegt die Verantwortung nicht bei einem Manager oder einer Managerin, sondern beim gesamten selbstorganisierenden Team. Im klassischen Projektmanagement übernimmt der Teamleitende die Planung und erarbeitet eine Kommunikationsstrategie, die Mitarbeitenden werden dabei nicht direkt beteiligt. Bei Scrum übernehmen der Scrum Master, der Product Owner und das Development Team das gesamte Organisationsspektrum in unterschiedlichen Rollen. Qualitäts- und Akzeptanzkriterien werden vom Team festgelegt und in Meetings überprüft.
Scrum als agile Projektmanagement-Methode kann nur dann zum Erfolg führen, wenn die Rollen verstanden und richtig eingesetzt werden. Vor dem Projektstart müssen deshalb für den Product Owner, den Scrum Master und das Development Team die geeigneten Teammitglieder bestimmt werden, die in der Lage sind, ihre Aufgaben vollumfänglich zu erfüllen.
Die vier Leitlinien von Scrum besagen:
Der wesentliche Unterschied zwischen den beiden Projektmanagement-Methoden Scrum und Kanban besteht darin, dass sich Scrum auf die iterative Produktentwicklung in kurzen Bearbeitungszyklen und Kanban auf die kontinuierliche Prozessverbesserung konzentriert. Mit Scrum ist es einfacher möglich, auf Änderungswünsche der Kund•innen zu reagieren.
Scrum kennt keinen Projektmanager. Dafür werden mit dem Product Owner, dem Scrum Master und dem Development Team drei Rollen definiert. Kein Teammitglied mit einer der drei genannten Rollen besitzt eine Weisungsbefugnis oder übernimmt die Gesamtleitung über das Projekt. Denn die Scrum-Methodik basiert auf der Selbstorganisation und funktionsübergreifenden Arbeit.
Der Product Owner nimmt die zentrale Rolle bei Scrum ein. Er ist verantwortlich für den Geschäftswert, der durch das Projekt entsteht. Das bedeutet nicht, dass er den anderen Teammitgliedern gegenüber eine Führungsrolle ausübt. Ein Product Owner ist Ansprechpartner•in für Kund•innen und alle Stakeholder•innen. Die große Herausforderung seiner Arbeit besteht in der Zusammenarbeit mit allen Interessensgruppen und der Formulierung gemeinsamer Zielsetzungen. Diese Rolle erfordert daher vor allem Kommunikationsfähigkeit und Verhandlungsgeschick. Ausgeprägte Business- und Entscheidungsfähigkeiten sind für den Product Owner von wesentlich größerer Bedeutung als Entwicklerkenntnisse.
Der Scrum Master begleitet eine Management-Rolle. Er unterstützt die Auswahl der richtigen Verfahren und Prozesse für die Projektarbeit. Gleichzeitig übernimmt der Master das Coaching seines Teams und ist für die Optimierung der Arbeitsorganisation verantwortlich. Dafür sind umfangreiche Kenntnisse der Scrum-Methodik notwendig. Der Scrum Master ist auch für die Organisation und den technischen Ablauf von Meetings zuständig, was die Beschaffung der notwendigen Hard- und Software dafür einschließt. Da die Teamführung bei dieser agilen Methode nicht auf Anweisungen und der Kontrolle ihrer Ausführung beruht, muss der Scrum Master mit seiner Überzeugungskraft das Team motivieren.
Das Development Team setzt sich aus den Fachleuten zusammen, die für die Produktentwicklung – das Product Backlog – verantwortlich sind. Damit ein Projekt erfolgreich umgesetzt wird, muss das Entwicklerteam funktionsübergreifend zusammenarbeiten. Es muss sichergestellt werden, dass sämtliche Aufgaben vollständig erledigt werden. Nur damit wird es möglich, alle für einen Sprint ausgewählten Anforderungen – die Backlog Items – zu erfüllen.
Die Scrum-Methodik kennt 4 Phasen, die als Events bezeichnet werden. Das gesamte Projekt wird in einzelne kleine Abschnitte unterteilt – die Sprints. Diese sollten eine Dauer von vier Wochen nicht überschreiten und stellen das Ereignis dar, welches zyklisch bis zur Produktfertigstellung wiederholt stattfindet und in dem die folgenden vier Events jeweils enthalten sind. Die eingesetzte Scrum-Software muss es ermöglichen, Sprints zu planen, den Projektfortschritt zu verfolgen und sicherzustellen, dass Probleme rechtzeitig erkannt und gelöst werden können.
Jeder Sprint beginnt mit der Planung. Am Sprint-Planning sind alle Teammitglieder – der Scrum Owner, der Scrum Master und das Development Team – beteiligt. Zunächst präsentiert der Product Owner die Aufgaben des Product Backlogs mit höchster Priorität, die dem Sprint zugeordnet werden können. Das Entwicklerteam definiert daraus die Anforderungen zur Umsetzung und entscheidet über die Realisierungsmöglichkeiten.
Nach der Planung beginnt sofort die Projektarbeit. Die notwendigen Abstimmungen innerhalb des Entwicklerteams erfolgen täglich im Rahmen eines Daily Scrum oder Daily Standup. In den auf 15 Minuten beschränkten Meetings sind vorrangig die drei Themen "bearbeitete Aufgaben seit dem letzten Daily Scrum", "neu zu bearbeitende Aufgaben bis zum nächsten Daily Scrum" und "existierende Probleme bei der Aufgabenerfüllung" zu behandeln. Bei vorliegenden Problemen oder fehlenden Ressourcen ist es die Aufgabe des Scrum Masters, Lösungen zu finden.
Am Ende der Entwicklungsarbeit findet ein Sprint-Review statt. Neben dem gesamten Scrum-Team werden Kund•innen und gegebenenfalls weitere Stakeholder•innen eingeladen. Beim typischen Ablauf eines solchen Meetings erfolgt nach der Begrüßung vom Scrum Master die Präsentation der erzielten Ergebnisse. Sie wird vom Product Owner gemeinsam mit dem Entwicklerteam durchgeführt und stellt nur fertiggestellte Produkte oder Leistungen vor. Ergebnisse, die nicht zu 100 % erreicht wurden, landen unweigerlich wieder im Backlog. Es gilt dabei, auf Schwierigkeiten der Aufgabenerledigung hinzuweisen. Ehrliche Kundenfeedbacks sind ein wesentlicher Faktor eines erfolgreichen Sprint-Reviews. Nur durch sie kann der weitere Entwicklungsprozess verbessert werden.
Die Sprint-Retrospektive bildet den Abschluss eines Sprints. Teilnehmende sind alle Mitglieder des Scrum-Teams, allerdings nur diese. Moderiert wird das Meeting vom Scrum Master. Das Ziel ist die kontinuierliche Verbesserung der Teamzusammenarbeit. Konstruktive Kritik ist hier also willkommen, eine destruktive Diskussion hingegen nicht. Das Thema einer solchen Retrospektive kann zum Beispiel die Verbesserung der Zusammenarbeit durch den Einsatz von Teamkommunikation-Software sein.
Ein perfektes Tool für Aufgaben- & Projektmanagement.
Artefakte geben die Richtung für die Umsetzung von Scrum-Projekten vor. Sie gewährleisten den gleichen Informationsstand für alle Mitglieder des Teams und sichern die optimale Transparenz. In der Scrum-Methodik werden drei Artefakte definiert:
Die drei Artefakte haben die Aufgabe, den Arbeitsfortschritt zu dokumentieren und die erreichten Ziele vorzustellen.
Ein Product Backlog ist das Kern-Artefakt bei Scrum. Es beschreibt alle Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt und die sich daraus ableitenden Aufgaben. Der Product Owner ist für seine Weiterentwicklung verantwortlich und stellt sicher, dass sich ein Product Backlog in einem dynamischen Prozess befindet. Denn auf der Basis von sich ändernden Anforderungen und Kundenwünschen müssen Aufgaben ständig angepasst werden, um den Wert des Produktes zu maximieren. Deshalb muss die für das Backlog-Management verwendete Software zur Aufgabenverwaltung diese permanente Anpassung ermöglichen.
Ein Sprint Backlog enthält die präzisierten Aufgaben aus dem Product Backlog, die während des Sprints zu erledigen sind. Das Entwicklerteam wählt die Aufgaben aus und ist für deren Umsetzung zuständig. Nur das Development Team darf kleine Anpassungen am Arbeitsablauf vornehmen. Größere Änderungen an einzelnen Aufgaben sind zwar möglich, aber nur in Einzelfällen erwünscht. Normalerweise werden die Anforderungen in diesem Artefakt so gewählt, dass sie während des Sprints in der beschriebenen Form erfüllt werden können. Diese Methode wird als Sprint-Schutz bezeichnet, da sie hilft, eine möglichst effiziente Arbeit des Entwicklerteams zu gewährleisten.
Als Increment wird das Artefakt benannt, das alle erledigten Aufgaben des Sprints und alle in den vorherigen Sprints erfüllten Anforderungen enthält. Am Ende des Sprints müssen alle Kriterien, die zuvor in der Planung formuliert wurden, vollständig erfüllt sein. Man bezeichnet das in der Scrum-Methodik als "Done". Erst wenn die einzelne Aufgabe erledigt wurde, präsentiert der Product Owner das Ergebnis den Stakeholder•innen.
Projektteilnehmende sind heute gut ausgebildet und bereit, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten effektiv einzusetzen. Traditionelle Organisationsstrukturen von Unternehmen hemmen diese Bereitschaft. Die Selbstorganisation stimuliert dagegen die Motivation und führt zu zufriedenen Mitarbeitenden und Kund•innen. Sie bedarf allerdings klarer Prinzipien und Regelungen, die schriftlich festgelegt werden sollten.
Je agiler Teams arbeiten, umso wichtiger wird die Kommunikation. Durch regelmäßige Meetings und mit geeigneten Kollaborations-Tools werden der Erfahrungsaustausch und die Wissensvermittlung verbessert. Damit wird jedem Teammitglied die Möglichkeit gegeben, eigene Ideen zu präsentieren, kreative Vorschläge zu unterbreiten und das Feedback von anderen Entwickler•innen einzuholen.
Bei der Scrum-Methodik gilt es, die Bedeutung der digitalen Komponente zu berücksichtigen. Hier kommt der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit eine besondere Bedeutung zu. Die eingesetzte Software muss sich in andere Softwareprodukte des Unternehmens integrieren lassen oder Schnittstellen bedienen. Gemeinsame Gruppenkalender unterstützen agiles Teamwork, die Aufgabenverwaltung muss über Änderungs- und Anpassungsfunktionen verfügen, die Delegation ermöglichen und eine Terminkontrolle beinhalten. Weitere notwendige Features sind die Benutzerverwaltung mit einem Rechtesystem und der Kontrolle des Zugriffs auf personenbezogene Daten sowie die Analyse und Berichterstellung.
Unternehmen, die agiles Projektmanagement einführen wollen, suchen nach Praxisanwendungen, die Herausforderungen bei der Einführung der Scrum-Methodik und deren Lösung beschreiben.
Im auf dem Gebiet der Schweiß-, Photovoltaik- und Batterieladetechnik international tätigen Unternehmen Fronius setzte das Management bereits frühzeitig auf die Einführung des agilen Projektmanagements. Die Teams stehen hier im Mittelpunkt der Entwicklungsarbeit. Kurze regelmäßige Abstimmungsmeetings und die Beschränkung der Arbeitspaketgröße auf drei Werktage sorgen für schnelle Feedbacks. Gemeinsam definierten "Done"-Kriterien ermöglichen die fokussierte Aufgabenbearbeitung und erfolgreiche Ergebniserreichung. Die interdisziplinären Teams entscheiden selbst über die Verteilung der Arbeitspakete.
Ebenfalls positive Erfahrungen mit der Einführung von Scrum sammelte das Mobilitäts-Technologieunternehmen AVL List. Fahrzeuge entwickeln sich immer mehr in Richtung Cyber Physical Systems, das heißt zu Fahrer-Assistenzsystemen und autonomen Fahrzeugen. Dieser Trend erforderte den Schritt zur agilen Produktentwicklung. Crossfunktionale Teams übernehmen die Entwicklungsarbeit in Sprintzyklen, Tests der Ergebnisse werden automatisiert und alle Änderungen werden erleichtert.
Bei der praktischen Einführung von agilem Projektmanagement müssen sich Unternehmen auf Herausforderungen einstellen. Scrum ist mit dem schrittweisen Vorgehen dort erfolgreich, wo sich Technologien wandeln, Anforderungen unklar sind und erst gemeinsam mit den Kund•innen eine Zielstellung entwickelt werden muss. Daraus ergibt sich oft das erste Problem: die Entwicklung führt zu Increments, die der Kunde nicht erwartet. Deshalb ist es notwendig, sich bereits zu Projektbeginn genau darüber zu informieren, wer das Projekt finanziert und wer der Auftraggebende ist. Es gilt, eine Produktvision zu entwickeln und alle Stakeholder•innen permanent in den Entwicklungsprozess zu integrieren.
Das zweite potenzielle Problem ist die Stagnation der Verbesserung. Die Retrospektive dient dazu, aus Erfahrungen zu lernen. Trotz Feedbackschleifen verbessern sich aber manche Teams nicht.
Der größte Vorteil von Scrum liegt in einer besseren Qualität der Ergebnisse der Projektarbeit, die zudem mit höherer Effizienz erreicht werden können. Durch die Einteilung in kurze Entwicklungsphasen – die Sprints – wird fortlaufend ein neues Produkt-Increment erzeugt, welches durch den Kunden beurteilt werden kann. Sobald Sie ein Feedback von Ihrem Kunden erhalten haben, können Sie seine Änderungsanforderungen bei Ihrer künftigen Arbeit sofort berücksichtigen. Klassisches Projektmanagement hingegen liefert nach einer langen Entwicklungszeit ein fertiges Endprodukt, ohne die Möglichkeit, den Bearbeitungsprozess zu beeinflussen.
Grundvoraussetzung für die Scrum-Einführung ist ein gut kommunizierendes und effizient zusammenarbeitendes Team. Die Auswahl der geeigneten Mitarbeitenden muss deshalb eine hohe Priorität haben. Die wichtige Funktion des Product Owners sollte von einem Teammitglied mit fachlich entsprechenden Qualifikation und Ausbildung ausgeübt werden. Er ist für das gut sortierte und vollständige Product Backlog verantwortlich, das die Grundlage zur Planung der einzelnen Sprints ist. Neben einer effektiven Sprintplanung ist eine der Hauptaufgaben eines erfolgreichen Scrum-Managements die Definition von Leistungskriterien für den einzelnen Sprint sowie für den gesamten Prozess der Arbeit am Endprodukt. Dabei hilft der Iterationsansatz – ein Prozess von sich wiederholenden Handlungen. Durch Anpassungsfähigkeit der Iterationen, bei denen regelmäßige Feedbacks eingeholt werden, werden die Entwicklungsprozesse zunehmend optimiert und führen schließlich zur Verwirklichung des im Product Backlog verankerten Gesamtziels